Many employers ask the same preguntas básicas de entrevista:
¿Cuál es su experiencia laboral?
¿Logros?
¿Cuál es su mayor debilidad?
¿Cuál es su mayor fortaleza?
Cosas genéricas. Y a veces eso está bien para una entrevista de trabajo, pero no si usted está iniciando un negocio.
Un solo mal empleado basta para descarrilar la cultura de la empresa —y, por extensión, la marca— que usted espera construir. Sin mencionar su rentabilidad.
No: Cuando usted está construyendo su equipo desde cero, cada empleado debe ser excelente.
Lo que significa que las preguntas que haga a un posible empleado deben ir más allá de las expectativas salariales y llegar al corazón del conjunto de habilidades, comportamientos, actitudes y perspectivas que realmente necesita que posean sus primeros miembros del equipo en cuanto a experiencia y ajuste cultural.
Si usted está listo para empezar a formar su equipo, deseche lo que haya oído sobre qué preguntas hacer en una entrevista y, en su lugar, pruebe estas startup preguntas de entrevista y estas preguntas que los CEOs exitosos hacen al evaluar quién tiene el potencial de unirse a sus empresas como sus próximos empleados.
5 de las mejores preguntas de entrevista para hacer a candidatos en una startup
1. “Cuénteme sobre una ocasión en la que hizo mucho—con muy poco.”
La mayoría de las startups en etapas tempranas autofinancian sus operaciones; muy pocas cuentan con financiación significativa. Algunos fundadores de startups incluso juran por la austeridad forzada. En otras palabras, creen que no poder resolver los problemas con dinero fomenta la creatividad y soluciones innovadoras.
Un gran empleado de startup adopta la idea de hacer más con menos. Se enorgullece de los comienzos humildes. Se enorgullece de crear algo a partir de lo que aparentemente no era nada.
No les importan las oficinas lujosas ni las alacenas de snacks bien abastecidas. Están motivados para resolver problemas con una combinación de inteligencia, esfuerzo y resiliencia.
Haga esta pregunta durante el proceso de contratación y un candidato deficiente se mostrará desconcertado. Los grandes candidatos ofrecerán tantos ejemplos que usted tendrá que pedirles que paren.
2. “Cuénteme acerca de una ocasión en la que tomó una decisión sin disponer de muchos datos.”
Los planes de acción detallados son excelentes. Por eso la mayoría de los emprendedores crean planes de negocio exhaustivos. Pero en cuestión de días, esos planes cambian. (Como dice el eminente filósofo Mike Tyson: “Todos tienen un plan... hasta que reciben un puñetazo en la cara.”)
Por eso muchas startups prósperas terminan siendo muy diferentes respecto a su plan original. Los emprendedores inteligentes se adaptan, modifican y cambian para ajustarse a las realidades del mercado y del negocio.
Lo mismo ocurre con los grandes empleados de startup. Las personas que usted necesita en su equipo están dispuestas a abrazar el método de Jeff Bezos para tomar decisiones. Bezos dice que si una decisión es fácilmente reversible, no la sobrepiense. De lo contrario usted será demasiado lento, demasiado reacio al riesgo y demasiado poco dispuesto a experimentar.
Los grandes empleados de startup dedican parte de su tiempo a planificar y la mayor parte a hacer.
Porque usted siempre puede aprender de lo que ha hecho. Pero no puede aprender nada de lo que nunca hace.
3. “Dígame qué hace que tenga el mayor impacto en la organización en su puesto actual.”
Cada empleado de una startup—de hecho, cada empleado en general—es una inversión, una inversión que debería generar un retorno. Por eso cada empleado debería generar, directa o indirectamente, ingresos reales. (En serio: ¿Puede usted permitirse contratar a alguien que sólo aparezca como un costo en su estado de pérdidas y ganancias?)
Pero no todos los empleados aceptan ese hecho. Antes de que lo note, han empezado a celebrar reuniones solo por reunirse. A crear informes solo para poder distribuirlos. Han lanzado iniciativas que caen en la categoría de “agradable de tener” cuando todo lo que usted puede permitirse son “absolutamente necesarias”.
Los candidatos que no saben cómo generan el mayor impacto—o que creen que lo que hacen tiene impacto cuando no lo tiene—son candidatos a evitar. Las personas que usted necesita entienden qué impulsa el valor y dedican la mayor parte de su tiempo a ofrecer ese valor.
Si se desvían de sus tareas principales, eligen áreas que aporten valor adicional, como aumentar las ventas, mejorar la eficiencia, reducir residuos o mejorar la satisfacción del cliente.
Así que pregunte qué produce el mayor impacto. Luego pregunte qué proyectos o iniciativas ha emprendido el candidato por su cuenta. Y finalmente, determine si esos proyectos encajan en la categoría de “agradable de tener” o de “necesario”.
Porque los empleados que necesita se centran de forma consistente en lo que su negocio necesita: resultados.
4. “Cuénteme sobre una ocasión en la que sintió que un jefe lo trató injustamente.”
Aunque algunas personas afirmarían que nunca han sido tratadas injustamente, eso es casi imposible.Todo jefe comete errores. (Yo cometí muchos.) Todo jefe toma malas decisiones a pesar de las mejores intenciones.
Aun así, algunos candidatos se contendrán porque eso los hace parecer más tolerantes o fáciles de tratar. Los grandes candidatos serán honestos, precisamente lo que usted quiere que sean sus empleados.
Más allá de eso, los grandes candidatos describirán una situación en la que un jefe realmente los trató injustamente, y no simplemente de forma desigual. Hay una gran diferencia: puesto que cada empleado es un individuo, los grandes jefes tratan a cada empleado de forma justa, pero no necesariamente igual.
Por ejemplo, en cualquier empresa, la remuneración debe basarse en el rendimiento, no en la antigüedad. La responsabilidad, la autoridad y la libertad deben ganarse, no darse automáticamente.
Escuche cómo responde el candidato y decida si su definición de “injusto” coincide con la suya y con el tipo de negocio que usted espera construir. Ninguno de los dos tiene por qué tener la razón, pero definitivamente puede existir una definición “correcta” para su empresa.
5. “Cuénteme sobre una ocasión en la que usted hizo un esfuerzo extra por un cliente.”
Un negocio sin clientes no es un negocio; es un pasatiempo. Por eso las grandes startups ofrecen más que una simple transacción; constantemente resuelven los puntos de dolor de sus clientes. Ahí es donde comienza la verdadera lealtad del cliente: cuando usted proporciona un nivel de servicio y atención al cliente inigualable.
Los grandes candidatos tienen muchas historias de “ir más allá”. Pueden compartir fácilmente instancias en las que sus acciones trascendieron los procesos y las directrices formales. Cuando pensaron en el cliente, no en ellos mismos. Cuando no se guiaron necesariamente por lo que estaba escrito, sino por lo que era correcto. Porque los grandes empleados de startup no se preocupan por tener la razón: se preocupan por hacer bien.
Preguntas específicas que los CEOs hacen para evaluar a los candidatos
Aquí hay una colección de preguntas que las startups y los principales CEOs hacen a posibles contratados, que usted puede explorar para ver qué encaja mejor con las necesidades de su empresa y que también se alinee con su estilo personal de entrevista:
“¿Cuáles son sus objetivos profesionales?”
Esa fue la segunda de dos preguntas que Ann Hiatt respondió a Jeff Bezos, quien la contrató en el acto cuando ella estaba empezando, buscando un puesto de asistente junior hace más de 20 años. Ella es ahora una veterana de Silicon Valley con más de 15 años de experiencia trabajando como socia ejecutiva de negocios para Jeff Bezos, Marissa Mayer, y Eric Schmidt.
La primera pregunta también tanteó cómo piensa ella: “Quiero que estime el número de cristales en la ciudad de Seattle?”
En un ensayo que escribió para CNBC sobre la experiencia, dijo Hiatt: “Conociendo a Bezos tanto como lo conozco ahora, veo por qué esas fueron sus únicas dos preguntas. Estaba midiendo mi potencial haciendo preguntas que explorarían si tenía la determinación, el coraje y la motivación para mantener su ritmo y ser lo suficientemente valiente como para saltar constantemente con él y ascender.”
“¿Cuál es la diferencia entre alguien que es bueno en su puesto y alguien que es sobresaliente?”
Esa fue una de las preguntas de Matt Humphrey que destacó cuando First Round Capital, una firma de capital de riesgo, se acercó a muchos líderes de startups, incluidos CEOs, para su artículo, 40 Favorite Interview Questions from Some of the Sharpest Folks We Know. Humphrey—que sabe distinguir lo mejor entre los mejores—es el ex cofundador y CEO de LendingHome, ahora Kiavi.
Esto es lo que compartió con First Round Capital:
“Siempre hago un seguimiento con: ‘¿Puede darme algunos ejemplos específicos de esto en su carrera y los resultados que obtuvo?’ Busco cómo responden a la pregunta tanto como el contenido de la respuesta”, dice. “Los mejores candidatos pueden responder casi de inmediato, tal vez incluso con una sonrisa irónica porque saben exactamente a qué me refiero y se sienten orgullosos de haber hecho algo que realmente fue más allá.”
“Preguntaremos sobre esto en las referencias, pero también me encantaría escucharlo de usted: Muy específicamente, ¿cuál es la crítica más reciente y relevante que ha recibido?”
Esa es otra de las principales preguntas de entrevista que Humphrey compartió con First Round Capital:
“He comprobado que incluir el comentario de 'referencias' es importante porque tiende a provocar respuestas más honestas. Literalmente busco que entren en los detalles del cuándo y el cómo, no respuestas vagas o abstractas. Así que resulta útil que los candidatos sepan que si lanzan una respuesta fácil, puede que yo escuche algo distinto cuando haga las comprobaciones de referencias.”
“Cuénteme sobre una ocasión en la que realmente la arruinó. ¿Cómo lo manejó y cómo abordó el error?”
La 40 preguntas de entrevista favoritas en el artículo de First Round Capital contiene muchas joyas. Vale la pena revisarlo detenidamente. Esta es la última entre ellas incluida en este resumen, y es del ex CEO de Etsy, Chad Dickerson, quien dijo esto a First Round Capital: “De un solo golpe, esta pregunta pone a prueba la humildad, la autorreflexión, la capacidad de resolver problemas y las habilidades de comunicación. Cuanto mayor sea el alcance, mayores serán los errores y más compleja la remediación de esos errores.”
“¿Qué no tuvo oportunidad de incluir en su currículum?”
“Obviamente un buen CV es importante, pero si usted fuera a contratar basándose en lo que dicen de sí mismos en el papel, no necesitaría perder el tiempo en una entrevista”, escribe Richard Branson en su libro, The Virgin Way: Everything I Know About Leadership. “Por importante que sea mirar lo que un candidato ha logrado en otros lugares, siempre he creído que lo más importante a considerar es la 'compatibilidad de personalidad'”, dice. “Con eso me refiero a si esta es una persona cuya forma de ser, sentido del humor y conducta general encajarán fácilmente con la cultura de su empresa.”
“¿Puede contarme sobre una ocasión en la que llevó a cabo un proyecto de principio a fin?”
Cuando Jess Levin fue la fundadora y directora ejecutiva de Carats & Cake, un recurso de bodas en línea, ella dijo a Business Insider por qué hace esa pregunta a cada candidato:
“Estamos al servicio de pequeñas empresas y somos una verdadera startup, así que buscamos personas que entiendan lo que significa hacer cosas grandes sin muchas manos.” Ella dijo que no existe una respuesta “única para todos”, pero siempre busca un ejemplo que “comunique impulso independiente, resolución proactiva de problemas y humildad”, y añadió: “Para equipos pequeños y ágiles, como Carats & Cake, es muy importante que todos compartan el deseo de ser reflexivos y comprometidos con nuestro negocio y con los negocios con los que trabajamos. Un sentido de humildad indica la capacidad de trabajar realmente juntos y de estar abiertos a aprender de los errores y unos de otros.”
Para construir un gran equipo de startup desde cero, no se conforme con hacer las mismas preguntas de siempre en las entrevistas. Estos puntos de discusión enfocados del tipo 'hábleme de usted' llegan al corazón de la resolución de problemas, revelando cómo piensa una persona entrevistada en un entorno de startup o de pequeña empresa. Deje las preguntas básicas para esas empresas ya consolidadas que están dispuestas a conformarse con empleados mediocres.
Tómese el tiempo para hacer preguntas que lleguen al núcleo de las habilidades, la actitud y la experiencia que necesita, que vayan más allá de la descripción del puesto en la startup—y que respalden la cultura de startup que espera construir. Lo último que su empresa puede permitirse es conformarse con algo bueno cuando debería empezar con fuerza y necesitar tener a personas excelentes.
